أهمية إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات

تعريف تكنولوجيا المعلومات والاتصالات

تعددت التعريفات لهذا المفهوم والتي جاء بعضها متناسبا مع الفترة الزمنية التي نشأ فيها التعريف. ومن التعريفات التي تناولت المفهوم بشكل تقليدي: تعريف الأمم المتحدة (1999)، والذي نص على كون الـ ICT تشمل خدمات الإنترنت ومعدات وخدمات الاتصالات السلكية واللاسلكية ومعدات وخدمات تكنولوجيا المعلومات ووسائط الإعلام والإذاعة والمكتبات ومراكز التوثيق ومزودات المعلومات التجارية وخدمات المعلومات المبنية على الشبكات، وغير ذلك من أنشطة المعلومات والاتصالات ذات الصلة.
بينما جاءت بعض التعريفات الأخرى لشرح التصور الحديث حول المفهوم والعمليات المعلوماتية التي يتضمنها، ومنها تعريف اليونسكو,الذي اعتبر أن تكنولوجيا المعلومات والاتصالات هي أحد أشكال التكنولوجيا التي يمكن استخدامها في عمليات تكوين المعلومات ومعالجتها وتخزينها ونقلها وعرضها ومشاركتها وتبادلها بالوسائل التقنية المختلفة. ولا تشتمل هذه التكنولوجيا فقط على الأدوات التقنية التقليدية مثل الراديو والتلفاز، وإنما أيضا على الأجهزة الحديثة مثل الهواتف الخلوية والحواسيب والشبكات والبرمجيات (Software) وأنظمة الأقمار الصناعية وغيرها من الوسائل والتقنيات الحديثة، بالإضافة إلى الخدمات والتطبيقات المرتبطة بها مثل Videoconferencing والمدونات.

تطور ونشأة تكنولوجيا المعلومات والاتصالات :

نشأت هذه التكنولوجيا وتطورت بشكل متسارع في وقت قصير كانعكاس للتطور الموازي في مجالات العلم والاقتصاد المالي والميدان العسكري، وتمثل هذا التطور التكنولوجي في تصغير أحجام الأدوات التكنولوجية وزيادة سرعة تشغيلها بحيث تستطيع القيام بأعقد العمليات المعلوماتية خلال لحظات معدودة.

تقنية المعلومات

تشير تقنية المعلومات إلى صناعة بأكملها تستخدم أجهزة الكمبيوتر والشبكات والبرامج وغيرها من المعدات لإدارة المعلومات. وعموما، فإن إدارات تكنولوجيا المعلومات مسؤولة عن تخزين ومعالجة واسترجاع وحماية المعلومات الرقمية للشركة. ولتحقيق هذه المهام، فهي مجهزة بأجهزة الكمبيوتر، ونظام إدارة قواعد البيانات، والخوادم وآليات الأمن، وما إلى ذلك. المهنيين العاملين في أقسام تكنولوجيا المعلومات تتراوح من مديري النظام ومديري قواعد البيانات للمبرمجين ومهندسي الشبكات ومديري تكنولوجيا المعلومات. عند تنفيذ الأعمال التجارية، وتكنولوجيا المعلومات يسهل الأعمال من خلال توفير أربع مجموعات من الخدمات الأساسية. هذه الخدمات الأساسية هي توفير المعلومات، وتوفير أدوات لتحسين الإنتاجية، أتمتت العمليات التجارية وتوفير وسائل للتواصل مع العملاء. حاليا، أصبحت تكنولوجيا المعلومات جزءا أساسيا في العمليات التجارية، وقد وفر الكثير من فرص العمل في جميع أنحاء العالم. أصبحت المعرفة في تكنولوجيا المعلومات ضرورية للنجاح في مكان العمل. وعادة ما يكون متخصصو تكنولوجيا المعلومات مسؤولين عن مجموعة من الواجبات بما في ذلك المهام البسيطة مثل تثبيت البرامج للمهام المعقدة مثل تصميم وبناء الشبكات وإدارة قواعد البيانات.

المشاريع

يمكن تعريف المشروع على أنه مجموعة من الأنشطة ذات الصلة التي يتم تنفيذها لتحقيق هدف محدد. تشمل الأمثلة على المشاريع بناء جسر وصنع فيلم وإعادة تنظيم شركة. سنركز على المشاريع التي تنفذ تطبيقات تكنولوجيا المعلومات .

قبل أن يبدأ المشروع ، سيكون لدى شخص أو أكثر فكرة عن منتج أو تغيير مرغوب فيه. قبل أن تصبح هذه الفكرة موضوعًا لمشروع ما ، يجب تقديم دراسة جدوى توضح أن قيمة فوائد إكمال المشروع ستكون أكبر من تكاليف تنفيذ وتشغيل النظام الجديد (أو المنقح) التي سيخلقها المشروع. لن يحتاج هذا فقط إلى مراعاة اهتمامات العمل ، ولكن أيضًا الصعوبات الفنية للمشروع. يتم التأكيد على ذلك من خلال الاسم البديل لدراسة الجدوى لحالة الأعمال.

يتم تحويل استكشاف الفكرة إلى تعهد منظم.

• تحصل الفكرة على دعم الأعمال وراعي المشروع – فرد أو مجموعة داخل المنظمة التي ستتولى ملكية المشروع وتضمن أن لديها الموارد المالية المناسبة.
• الالتزام بتوفير الموارد اللازمة.
• تحديد المسؤوليات.
• يتم إنتاج الخطط الأولية.
• مجموعة من الأهداف وهي:
• دفع إجراءات فريق المشروع نحو تحقيق هدف مشترك.
• يجب ذكرها وفهمها في بداية المشروع .
• يجب أن تكون واضحة لا لبس فيها.
• مجموعة من المخرجات أو النواتج التي تسمح بتحقيق الأهداف.
• التاريخ الذي يجب أن تتحقق فيه الأهداف والميزانية التي تحدد التكلفة القصوى المسموح بها للمشروع.

في بعض الحالات ، قد تكون تكلفة المشروع أكبر من الفوائد المباشرة ، ولكن إكمال المشروع قد يمكّن من تنفيذ مشاريع أخرى والتي ستجني الفوائد – هذا هو الحال غالبًا مع مشروع البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات

لكي يكون المشروع ناجحًا ، يجب أن:

• تحقق الأهداف المعلنة.
• يتم تسليمها في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية .
• تقديم نظام يؤدي إلى المواصفات المتفق عليها ، بما في ذلك تلك المتعلقة بالجودة.
• إرضاء راعي المشروع والأطراف الأخرى المهتمة. يشير مصطلح أصحاب المصلحة إلى أي شخص لديه مصلحة في المشروع.

هذه هي أهداف المشروع. يجب أن تمكّن وظائف تكنولوجيا المعلومات التي يتم تسليمها ، بما في ذلك الأجهزة والبرامج ، المؤسسة من تلبية أهداف أعمالها. على سبيل المثال ، يمكن أن يؤدي تطوير موقع ويب جديد إلى تمكين المؤسسة من بيع منتجاتها عبر الإنترنت إلى سوق أوسع. ومع ذلك ، في حين أن هدف المشروع المتمثل في توصيل موقع الويب الجديد قد يتحقق ، فقد يتم رفض هدف العمل المتمثل في بيع المزيد من المنتجات بسبب عوامل خارجية مثل الانكماش العام في السوق.

هذا يعني تطوير المشروع بتكلفة محددة ، في غضون وقت محدد ، لتلبية متطلبات العمل المحددة. ترتبط هذه المواصفات الثلاثة ارتباطًا وثيقًا وأي تغيير في أحدها سيؤثر على الآخرين. غالبًا ما تسمى أهداف المشروع التي تتعلق بالتكلفة والوقت ودرجة تلبية المتطلبات (“النطاق”) “المثلث الحديدي”.

عادة ما يريد الراعي والمستخدمون نظامًا واسع النطاق – قادرًا على العديد من الوظائف – ليتم تسليمه على الفور وبتكلفة منخفضة. كقاعدة عامة ، لا يمكن تسليم كل هذا ، وبالتالي فإن أهداف المشروع المتفق عليها ستكون بمثابة حل وسط بين الزوايا الثلاث للمثلث الحديدي للتكلفة والوقت والنطاق.

إذا ضاع نطاق المتطلبات خارج منطقة التسوية هذه ، فسيؤدي ذلك إلى زيادة التكلفة أو وقت التسليم وقد يتوقف المشروع عن كونه قابلاً للتطبيق. نتيجة لذلك يمكن أن تتجاوز تكاليف المشروع قيمة فوائد المشروع. بشكل عام ، ستؤثر الزيادة أو النقصان في أي من العوامل الثلاثة للمثلث على العوامل الأخرى. وبالتالي ، إذا كان لا بد من تقديم الموعد النهائي لإنجاز المشروع ، فسيتعين إما تقليص النطاق أو تعيين المزيد من الموظفين للعمل بالتوازي في المشروع ، مما سيزيد من التكاليف – وبعض مخاطر المشروع. قد تكون هناك ظروف استثنائية يمكن أن يفشل فيها المشروع بموافقة الراعي.

لتلبية واحد أو أكثر من معايير النجاح هذه ومع ذلك لا يزال يعتبر نجاحًا ، عادةً لأنه لا يزال من الممكن تحقيق أهداف العمل.

في حين أن عنصر حفظ الدفاتر لإدارة المشروع الناجحة مهم ، لاحظ أن القيمة المتصورة لفوائد المشروع قد تكون ذاتية تمامًا. سيكون الحكام النهائيون لنجاح أو فشل المشروع هو راعي المشروع ومستخدمي تطبيقات تكنولوجيا المعلومات المقدمة. أن تكون حساسًا لاحتياجاتهم لا يقل أهمية عن الالتزام بحرف العقد.

ستكون هناك أيضًا متطلبات للجودة: على سبيل المثال ، يجب أن يكون الوقت الذي يستغرقه الكمبيوتر للرد على استعلام المستخدم حول توفر القارب سريعًا حتى لا يتخلى العملاء المحبطون عن استفساراتهم ويحاولون تجربة موقع ويب منافس.

إدارة المشروع

بعد تحديد الأهداف والاتفاق عليها ، كيف نحققها بعد ذلك؟ الخطوة الأولى هي التخطيط الجيد. هناك حاجة إلى وضع خطط جيدة ومراقبة فعالة للمشروع لتحقيق الخطط وتحقيق الأهداف المتفق عليها. يجب أن يتحمل شخص ما مسؤولية التحكم في العمل وفقًا للخطط. هذا هو دور مدير المشروع.

لا يمكن ضمان نجاح المشروع ، لكن بعض الأشياء ستساهم في النجاح ، مثل:

• مسؤوليات محددة بوضوح: من الضروري تحديد أدوار المشروع والمسؤوليات بوضوح وتوثيقها والاتفاق عليها.
• أهداف ونطاق واضح: أي مدير يشرع في مشروع بدون تحديد نطاق النتائج المتوقعة بوضوح ، إلى جانب أهداف التكلفة والوقت والجودة ، يخلق مشاكل للمستقبل. يجب وضع هذه الشروط المرجعية أو وثيقة أخرى تحدد نطاق وأهداف المشروع.
• التحكم: على الرغم من الفروق الفردية ، يمكن التحكم في جميع المشاريع. من المهم أن تحدد في البداية أفضل السبل للتحكم في العمل وكيفية ممارسة هذا التحكم.
• تغيير الإجراءات: من الناحية المثالية ، يرغب مدير المشروع في العمل في عالم لا يوجد فيه تغيير أو عدم يقين. لسوء الحظ ، يجب أن ندرك أن هناك عدم يقين وأن هذا التغيير سيحدث. هناك حاجة إلى إجراءات التغيير المناسبة للتعامل معها.
• الإبلاغ والتواصل: الإبلاغ الواضح عن تقدم المشروع وأي مشاكل تسمح باتخاذ الإجراءات بسرعة لحل المشاكل. يمكن أن يساعد التواصل الفعال مع جميع أصحاب المصلحة في تجنب النزاعات.

طريقة إدارة المشروع هي مجموعة من العمليات المستخدمة لتشغيل مشروع بطريقة خاضعة للرقابة وبالتالي يمكن التنبؤ بها. إن إجراءات التصميم والتطوير التي يتم من خلالها تحقيق أهداف المشروع – على سبيل المثال ، استخدام التحليل الموجه للكائنات – تشكل أساليب التطوير.

هناك العديد من طرق إدارة المشاريع التي تكمل طرق التطوير التي يمكن استخدامها – أحد الأساليب المعروفة في المملكة المتحدة هي PRINCE2. بشكل عام ، طرق إدارة المشروع قابلة للتطبيق على مجموعة من أنواع المشاريع ، بينما تميل طرق التطوير إلى أن تكون خاصة بالمشاريع ذات أنواع معينة من الأساليب أو الأهداف. وذلك لأن مهام التطوير ستختلف وفقًا لأهداف المشروع. إن تنظيم حركة مكتبية ، وتطوير تطبيق برمجي ، وتوفير مرافق التعافي من الكوارث كلها مشاريع في حد ذاتها. لكل منها طريقة تطوير مختلفة ولكن جميعها يمكن التحكم فيها باستخدام نفس عمليات إدارة المشروع. اتباع طريقة لا يضمن نجاح المشروع. ومع ذلك ، إذا تم تطبيقه بعناية ، فسوف يزود الإدارة بالوسائل اللازمة لتحقيق النجاح.

أهمية الإدارة في المشاريع البرمجية

تعتبر الإدارة الجيدة للمشاريع البرمجية ضرورية جدًا لنجاح المشروع بكامله، ولكنها تمر ببعص المصاعب ,لذلك تتطلب إدارة المشاريع البرمجية في الاتي:

1. إدارة الأشخاص

تجري مشاريع تطوير البرمجيات ضمن فرق عمل، تتكون هذه الفرق من أشخاص ذوي خبرات وأدوار ومهارات مختلفة. فقد يحتوي فريق العمل على محللين برمجيين، مصممين برمجيين، مبرمجين، مصممي واجهات المستخدم، وغير ذلك. يجب تنسيق وإدارة عمل هؤلاء الأشخاص.

2. إدارة المشكلة

يجب أن يكون هناك تعريف واضح للمشكلة، بحيث نركِّز على المشكلة المراد حّلها، وذلك:

• قبل بداية المشروع: بحيث ندرس في البداية الأمور المتعلقة بهدف المشروع ونطاقه، فبدون ذلك لن نستطيع تقدير التكلفة الكلية أو الفترة اللازمة لإتمام المشروع أو غير ذلك.
• أثناء تقادم المشروع: فمن المحتمل أن تحصل تطورات على المشكلة أثناء تقادم المشروع، وهذا يجب أن يخضع لإدارة صارمة.

3. إدارة الإجراءات

يجب أن نكون قادرين على إدارة الإجراءات المستخدمة للتطوير البرمجي، وذلك أيًا كان نموذج الإجراءات المستخدمة. بحيث نعرف في لحظة ما، هل يسير المشروع بشكل سليم؟ من ناحية الوقت مثلا، ما هي المشاكل التي تواجه المشروع؟ وغير ذلك. وهذا في النهاية إدارة للمشروع بكامله.

دورة حياة تطوير النظام

يعتبر تقسيم طريقة التطوير إلى عدد من العمليات ممارسة مقبولة على نطاق واسع. يسمح ذلك بتصميم الأنظمة وتنفيذها باستخدام نهج منهجي ومنطقي. سيختلف عدد وأسماء هذه العمليات من منظمة إلى أخرى. في بعض الحالات ، سيتم دمج المراحل أو تقسيمها. بشكل عام ، تنتمي العمليات التالية إلى دورة حياة تطوير النظام (SDLC) التي تنطبق على مشاريع تكنولوجيا المعلومات:

• البدء؛
• تحديد دراسة الجدوى.
• إعداد المشروع.
• متطلبات الاستنباط والتحليل.
• التصميم.
• البناء.
• اختبار القبول
•  التنفيذ / التثبيت
• المراجعة والصيانة.

هذا يشير إلى تسلسل معين من العمليات. ومع ذلك ، يمكن أن تكون أجزاء مختلفة من التطبيق قيد التطوير في مراحل مختلفة. على سبيل المثال ، يمكن أن يظل أحد المكونات قيد التصميم بينما يتم ترميز عنصر آخر. النقطة الأساسية هي أنه يجب التعامل مع كل هذه العمليات الفنية في مكان ما داخل المشروع.

تنشئ كل عملية منتجًا ملموسًا واحدًا أو أكثر أو مخرجات. يمكن أن يكون تسليم منتجات كل عملية بمثابة علامة فارقة يمكننا من خلالها الحكم على تقدم المشروع واستمراره.

أحد أشكال هذا النموذج هو المكان الذي يتم فيه الحصول على مكونات البرامج والأجهزة من الرف. لأن المكونات موجودة بالفعل ، لا يتم تنفيذ عمليات التصميم والبناء. بدلاً من ذلك ، يتم وضع عملية اختيار تتكون من طرق تقييم مدى ملاءمة المنتجات المرشحة. ثم يتم تحديد المنتجات التي سيتم استخدامها. قد تكون هناك حاجة إلى بعض عناصر التخصيص لتعديل المنتج لاستخدامه في المؤسسة. يمكن إجراء اختبار القبول.

1/ البدء

عمليات – البدء وتحديد دراسة الجدوى – ليستا ، بالمعنى الدقيق للكلمة ، جزءًا من المشروع. الغرض منها هو تحديد المبرر للمشروع: يمكن أن تكون النتيجة قرارًا بعدم المضي قدمًا في المشروع ، مما يعني أن التخطيط للمشروع يبدأ فقط بشكل جدي بعد اكتمال هاتين العمليتين.

الهدف من بدء المشروع هو تحديد الطريقة الأنسب للرد على طلب بعض الأعمال التي يتعين القيام بها ، مع الأخذ في الاعتبار أي عمل أو استراتيجيات فنية قد تكون لدى المنظمة المضيفة.

يبدأ بإدراك مديري المنظمة أن لديها حاجة لا يمكن تلبيتها إلا من خلال شكل من أشكال المشروع. قد تكون الحاجة مشكلة متصورة يجب حلها ، أو طلبًا لشيء جديد لإضافته إلى نظام موجود أو تحديد طريقة جديدة لتقديم قيمة للمنظمة. تتحقق عملية البدء من وجود مشكلة أو فرصة بالفعل وتقرر ما إذا كان التغيير المقترح يبدو مرغوبًا فيه ، وما إذا كان المشروع هو أفضل طريقة لتنفيذ التغيير. هذه المرحلة عادة ما تكون قصيرة. والنتيجة النهائية هي قرار يتخذه راعي المشروع بشأن ما إذا كان ينبغي إنفاق الموارد على مزيد من التحقيق في جدوى الاقتراح ، بما في ذلك دراسة الجدوى الخاصة به. يجب وضع شروط مرجعية تحدد نطاق الاقتراح الذي سيتم التحقيق فيه وتفويض الموظفين لإجراء التحقيق. يحتاج الموظفون الذين يقومون بإجراء التحقيق إلى الحصول على إذن لجمع المعلومات من العاملين في المناطق المتأثرة ، إلى جانب أصحاب المصلحة الآخرين.

2 / تحديد دراسة الجدوى

تقيّم دراسة الجدوى ما إذا كان التطوير المقترح عمليًا من حيث توازن التكاليف والفوائد والمتطلبات الفنية وأهداف نظام معلومات المنظمة. الناتج هو تقرير جدوى يقدم ، من بين أشياء أخرى ، مجموعة من الخيارات التي تهدف إلى توفير حل للشركة.

بصرف النظر عن مسألة جدوى الأعمال – الفوائد أكبر من التكاليف – تشمل العوامل التي تؤثر على القرار بشأن الخيار المناسب ما يلي:

• قيود الميزانية: قد تكون الفوائد أكبر من التكاليف المقدرة ، ولكن هل تمتلك المنظمة الموارد اللازمة لدفع تكاليف الاستثمار؟
• القيود الفنية: هل يمكن استكمال المشروع المقترح بالتقنية المتاحة حاليًا؟
• ضيق الوقت: هل يمكن استكمال المشروع المقترح في الوقت المتاح؟
• القيود التنظيمية: هل تستطيع المنظمة التعامل مع التغييرات التي سيطلبها التطوير الجديد؟

قد يمنع واحد أو أكثر من هذه القيود المشروع من التطوير أكثر.

3/ إعداد المشروع

بناءً على توصية تقرير دراسة الجدوى ، ستقرر المنظمة ما إذا كانت ستمضي قدمًا في المشروع بالكامل. في هذه المرحلة ، يتم إنشاء مجموعة تسمى بشكل مختلف اللجنة التوجيهية أو مجلس إدارة المشروع أو مجلس إدارة المشروع للإشراف على المشروع بما يخدم مصالح المنظمة. يحتاج مدير المشروع إلى التعيين وتشكيل فريق المشروع الأولي لبدء العمل.

يتم إجراء تخطيط أكثر تفصيلاً للمشروع. سيتم اتخاذ قرارات مهمة حول كيفية تحقيق أهداف المشروع المعلنة. يتم وضع الشروط المرجعية لمشروع تنفيذ النظام الجديد ، بدلاً من مجرد دراسة جدواه.

4/ استنباط المتطلبات وتحليلها

تحدد هذه المرحلة متطلبات النظام الجديد بالتفصيل وتحدد كل معاملة تجارية. سيكون بعض العمل على تحديد المتطلبات, قد تم بالفعل عند تحديد دراسة الجدوى.

قد يشمل استنباط المتطلبات أو جمعها ما يلي:

• إجراء مقابلات مع المستخدمين ومديريهم.
• فحص الوثائق التي تصف العمليات الحالية.
• تحليل السجلات التشغيلية التي تم إنشاؤها بواسطة النظام الحالي.
• مراقبة ممارسات العمل.
• جلسات تطوير التطبيقات المشتركة – حيث تجتمع مجموعات من أصحاب المصلحة ومحللي الأعمال في جلسات مكثفة (عادة ما تستغرق يومًا كاملاً) لتحديد المتطلبات التفصيلية والاتفاق عليها.
• استبيانات الاستبيان.

في بعض الحالات ، يمكن استخدام نماذج أو نماذج أولية لأجزاء من النظام الجديد لمساعدة المستخدمين على توضيح أفكارهم حول المتطلبات.

عادةً ما يتم تطبيق تقنيات تحليل الأعمال مثل نمذجة العمليات التجارية أو تحليل البيانات لتنظيم البيانات الأولية التي تم جمعها.

في نهاية هذه المرحلة ، يتم إنتاج بعض أشكال بيان المتطلبات. يصف هذا ما يجب أن يكون النظام النهائي قادرًا على تحقيقه ويسرد جميع الميزات الرئيسية للمنتج النهائي. إنه يشكل أساس العقد بين العميل للنظام الجديد والمطورين.

في هذه المرحلة ، يجب صياغة مخطط لحالات الاختبار ، يتكون من معاملات الاختبار والنتائج المتوقعة منها. كما سنرى ، سيتم استخدامها للتحقق من أن النظام الذي تم تسليمه يتوافق مع بيان المتطلبات عند إجراء اختبار القبول.

5/  التصميم

إذا تقرر بناء نظام جديد ، بدلاً من شراء تطبيق جاهز ، فستكون هناك حاجة إلى مرحلة التصميم. يترجم هذا النشاط مواصفات الأعمال للأجزاء المؤتمتة من النظام إلى تحديد تصميم لعمليات الكمبيوتر ومخازن البيانات التي ستكون مطلوبة.

عندما يتم إنشاء تطبيق جديد ، فإن العناصر التي سيتم تصميمها تشمل:

• المدخلات.
• المخرجات.
• المعالجة.
• هياكل البيانات والمعلومات.

يُعرف تحديد المدخلات والمخرجات وقواعد العمل والمعلومات التي سيعالجها النظام باسم التصميم المنطقي. يهتم التصميم المادي بالمظهر الفعلي لشاشات الإدخال والإخراج والتقارير المطبوعة التي سيتم إنتاجها بواسطة النظام المنفذ. يمكن أن تفي العديد من التصميمات المادية المختلفة بنفس التصميم المنطقي الأساسي. يهتم التصميم المادي في هذه المرحلة بشكل أساسي بالنظام كما سيظهر للعالم الخارجي. سيتم إجراء المزيد من التصميم المادي الداخلي للبرنامج وهياكل البيانات في المرحلة التالية.

6/ البناء

تهدف هذه العملية إلى تصميم البرامج وترميزها واختبارها وضمان التكامل الفعال بين مكونات البرامج المختلفة. على سبيل المثال ، سيحتاج تحسين الحجز الإلكتروني لقضاء العطلات من كانال دريمز الجديد إلى تطوير تطبيق لتسجيل حجوزات الإجازات التي أجراها العملاء عبر الإنترنت. من النادر جدًا هذه الأيام ألا يتم ربط تطبيقات تكنولوجيا المعلومات الجديدة بطريقة ما بالتطبيقات الحالية. في حالة تحسين Canal Dreams ebooking ، يمكن الوصول إلى قاعدة بيانات حالية لحجوزات العطلات التي يستخدمها موظفو المبيعات عبر الهاتف وتحديثها ، ويمكن استخدام الكثير من الوظائف الحالية. لذلك من المحتمل أنه بالإضافة إلى كود جديد قيد التطوير ، قد تحتاج بعض التعليمات البرمجية الحالية إلى التعديل للتعامل مع التحسين.

7/ اختبار القبول

تحديد حالات الاختبار لضمان تلبية المتطلبات في مرحلة تحليلها. يمكن الآن استخدام هذه للتحقق من النظام الذي تم تسليمه. يمكن إجراء هذا الاختبار من قبل ممثلين يتمتعون بالمعرفة من المستخدمين وموظفي دعم تكنولوجيا المعلومات قبل تنفيذه كنظام تشغيلي. من المحتم أنه خلال هذه المرحلة ، سيكتشف المستخدم عن المشكلات التي لم يتمكن المطور من اكتشافها.

في حالة تحسين Canal Dreams Ebooking ، تتمثل المشكلة في أن مستخدمي المنشأة الجديدة سيكونون أفرادًا من الجمهور الذي لا نعرفه حاليًا. اختبارات قابلية الاستخدام باستخدام أعضاء خارجيين من الجمهور المعين.

8/ التنفيذ / التثبيت

هنا بدأ المشروع يؤتي ثماره. يتم تسليم الأجهزة التي تم شراؤها وتركيبها. يتم تثبيت البرامج وتدريب المستخدمين وإعداد المحتوى الأولي لقواعد البيانات. في حالة تحسين الحجز الإلكتروني لـ Canal Dreams ، سيحتاج عامة الناس إلى إعلامهم بالمنشأة الجديدة للحجز عبر الإنترنت.

9/ إقفال المشروع

على الرغم من أننا وضعنا هذا بعد التنفيذ / التثبيت ، إلا أنه كان من الممكن التخلي عن المشروع في مرحلة مبكرة لأن دراسة الجدوى الخاصة به لم تعد صالحة.

في حالة اكتمال المشروع بنجاح ، يجب القيام ببعض المهام عند الإغلاق ، بما في ذلك:

• التوقيع على وثائق القبول من قبل راعي المشروع – قد يكون هذا شرطا على أصحاب المصلحة الرئيسيين الآخرين إعطاء الموافقة أولا .
• تسليم مسؤولية الصيانة والدعم إلى فريق دائم.
• إغلاق الحسابات المتعلقة بالمشروع.
• يكتب مدير المشروع تقرير الدروس المستفادة.
• الإفراج عن موارد المشروع وإعادة تخصيصها ، بما في ذلك فريق المشروع ومدير المشروع.
• ترتيب دعاية لإخبار العالم الخارجي عن نجاح المشروع.

10/ المراجعة والصيانة

في فترة زمنية متفق عليها بعد تشغيل النظام ، يجب إجراء مراجعة ما بعد التنفيذ بواسطة محلل أعمال لم يشارك في المشروع الأصلي. يتحقق الاستعراض من أن النظام التشغيلي قد حقق بالفعل الفوائد المتوخاة في تقرير الجدوى الأصلي. قد تنجم التغييرات في بعض الأحيان عن هذه المراجعة إذا كان النظام لا يفي تمامًا بمتطلباته الأصلية ، ولكنها قد تكون أيضًا نتيجة لتحديد المستخدمين للمتطلبات الجديدة. قد تحدث التغييرات أيضًا بسبب التغييرات في اللوائح الحكومية أو التغييرات في الطريقة التي تمارس بها المنظمة أعمالها. يمكن إجراء هذه التغييرات كجزء من أعمال الصيانة ، أو يمكن أن تصبح مشاريع في حد ذاتها.

عناصر إدارة المشروع

الدافع وراء توحيد عمليات التطوير أو تقسيمها هو ضمان إمكانية التحكم في العمل. بالإضافة إلى ذلك ، يتعين على مدير المشروع تصميم إجراءات إدارة المشروع للحفاظ على السيطرة على المشروع ، مع تجنب البيروقراطية الإدارية المفرطة. على الرغم من أن عملية إدارة المشروع الشاملة لا تزال كما هي ، تتطلب المشاريع المختلفة مستويات مختلفة من التحكم. يجب أن يكون مقدار الجهد المطلوب لإدارة المشروع ، على سبيل المثال ، مناسبًا لحجم المشروع. ومع ذلك ، فإن حقيقة أن المشروع صغير لا يعني أنه لا يتطلب أي سيطرة.

العمليات التي يجب تكييفها تتعلق بما يلي:

• التخطيط والتقدير.
• المراقبة والتحكم.
• إدارة المشكلات.
• ضوابط التغيير.
• إدارة المخاطر.
• ضمان المشروع.
• تنظيم المشروع.
• الحفاظ على مشاركة أصحاب المصلحة.

 .1  التخطيط والتقدير

يزيد التخطيط الجيد من الثقة داخل فريق المشروع. بدون خطة ، لا توجد وسيلة لمعرفة ما إذا كان يمكن تحقيق التواريخ ، ولا ما إذا كان المشروع مزودًا بالموارد الكافية.

الهدف هو تفصيل جميع الأنشطة ، وتسلسل تنفيذها والموارد التي تحتاجها. توضح الخطة وقت تنفيذ الأنشطة وتساعد على تقدير جهد الموظفين المطلوب وتواريخ الانتهاء على الأرجح. سيتم وضع مخطط تفصيلي للمشروع بأكمله في البداية ، ثم سيتم إنشاء خطة مفصلة لكل مرحلة بالقرب من الوقت الذي تبدأ فيه تلك المرحلة.

.2  المراقبة والتحكم

تشكل خطط المشروع الأساس لرصد التقدم المحرز مقابل الإنجازات المتوقعة. يهدف التتبع والتحكم إلى ضمان أن المشروع يفي بالتزاماته من حيث النواتج والجودة والوقت والتكلفة من خلال تتبع الحالة الحالية للمشروع مقابل الخطة وتحديد أي حاجة لإعادة التخطيط.

.3  إدارة المشكلات

خلال سير المشروع ، سيتم تحديد المشاكل التي من المحتمل أن تؤثر على نجاح المشروع. قد تكون هذه المشكلات أو مشكلات المشروع تحت سيطرة مدير المشروع أولا ، ولكنها لا تتضمن التغييرات المصرح بها لمتطلبات المشروع – فهذه لها إجراءات خاصة بها. يجب على مدير المشروع التأكد من وجود نظام لتسجيل هذه المشكلات ومراقبة حالتها والبدء في أي إجراءات مطلوبة.

 .4  ضوابط التغيير

أي مشروع سيكون عرضة للتغيير. قد ينتج التغيير عن تعديل في المتطلبات أو قد يأتي نتيجة لأخطاء تم العثور عليها في الاختبار. يجب تقديم أي طلبات للتغيير من خلال عملية رسمية لإدارة التغيير. عدم إدخال التغييرات اللازمة يقلل من الفوائد التي يتم الحصول عليها من المشروع. ومع ذلك ، فإن قبول التغييرات بطريقة غير خاضعة للرقابة يمكن أن يسبب مشاكل تتعلق بالتكلفة والمقاييس الزمنية وحالة العمل الإجمالية للمشروع.

  .5  إدارة المخاطر

جميع المشاريع معرضة للخطر. إذا لم تتم إدارة هذه المخاطر ، فقد يكون لها تأثير ضار. تقوم عملية مناسبة لإدارة المخاطر بتقييم وإدارة مخاطر المشروع.

تختلف المخاطر عن المشكلات. الخطر هو حدث غير مخطط له يمكن أن يحدث ، لكنه لم يحدث بعد. المشكلة هي حدث غير مخطط حدث بالفعل ويتطلب من مدير المشروع طلب أو بدء إجراء لم يتم التخطيط له مسبقًا.

تحدد إدارة المخاطر المخاطر وتحددها قبل حدوثها ، وتخطط وتنفذ الإجراءات للقضاء على المخاطر أو تقليل احتمالية أو تأثيرها. تضمن إدارة المخاطر أن يتم تنفيذ المشاريع فقط مع الفهم الكامل للآثار المحتملة للمخاطر التي تنطوي عليها.

.6  ضمان المشروع

تتضمن مراقبة المشروع ومراقبته تقييم جوانب مختلفة من العمل ، بما في ذلك التقدم والتكلفة والتغييرات والقضايا والمخاطر والجودة. عند الضغط يتصاعد على مشروع للوفاء بموعده النهائي ، فمن المغري تجاهل بعض الضوابط والتوازنات التي تفرضها مراقبة المشروع والتركيز حصريًا على العمل الذي يتعين القيام به. يمكن أن يكون هذا النقص في التحكم خطيرًا ويمكن أن يؤدي إلى فشل المشروع. ضمان المشروع هو مجموعة من الإجراءات التي تضمن الحفاظ على التحكم الصحيح في المشروع. هذا ينطوي على التدقيق من قبل الموظفين خارج فريق المشروع.

.7  تنظيم المشروع

العامل الرئيسي في أي مشروع هو التنظيم الفعال للمشروع ، حيث يتم تحديد وفهم أدوار ومسؤوليات جميع المشاركين بوضوح.

  .8  الحفاظ على مشاركة أصحاب المصلحة

يعد الحصول على دعم أصحاب المصلحة لمشروع ما أمرًا مهمًا لنجاح المشروع. ما لم يتم قضاء الوقت في التواصل مع أصحاب المصلحة والتأكد من أن المستخدمين يعرفون بالضبط ما يمكن توقعه من النظام الجديد ، يمكن أن يفي المشروع بمتطلباته الرسمية ولكن لا يزال ينظر إليه على أنه فشل من قبل المستخدمين.